CUANDO AFLORA LA VERDAD: EVALUANDO LA ESTABILIDAD DE LOS GESTORES DE MERCADOS PRIVADOS
Durante más de una década, el número de fondos y el capital recaudado por los socios administradores (General Partners, GP) del mercado privado registraron una trayectoria ascendente. Para los GP, atraer y retener talento fue relativamente fácil durante este periodo gracias a las condiciones favorables en el sector, que atrajeron a profesionales de alto calibre que podían ser incentivados con crecientes paquetes de remuneración y la promesa de mayores oportunidades. Estas tendencias se aceleraron durante el auge posterior a la pandemia, cuando se registraron niveles sin precedentes de captación de fondos y actividad de operaciones. Al igual que en muchos otros sectores, algunas empresas alteraron su trayectoria al prever un nuevo mundo en el que dichos niveles de actividad y crecimiento serían la norma, aumentando la contratación, la utilización de capital y las ambiciones de captación de fondos. Pocos trimestres después de esos momentos de bonanza, la actividad del mercado privado se ralentizó significativamente, y se espera que los tipos estructuralmente más altos y la incertidumbre macroeconómica creen un entorno operativo más complicado en los próximos años.
Dado que los socios inversores (Limited Partners, LP) se enfrentan al impacto combinado de los efectos del numerador y el denominador, se han ampliado los plazos de captación de fondos y se espera que las dificultades persistan en los próximos trimestres. Muchos fondos están teniendo problemas para alcanzar sus metas y se enfrentan a la perspectiva de un tamaño de fondo más pequeño o sin cambios con respecto al año de inversión inicial (o “vintage”). Los menores tamaños de los fondos podrían implicar un menor carry para distribuir entre los equipos de inversión, así como presentar problemas estructurales para los GP que se han acostumbrado a un cierto nivel de comisiones de gestión o requieren niveles más altos de comisiones de gestión para respaldar a las organizaciones que se expandieron en previsión del crecimiento. La necesidad de los GP de dedicar más tiempo y esfuerzo a captar nuevos fondos podría convertirse en una distracción para los miembros del equipo de inversión. Esto no solo representa un riesgo para la ejecución de la estrategia, sino que también podría dar lugar a problemas de moral y motivación entre los miembros del equipo a los que se les puede pedir que dediquen una cantidad desproporcionada de tiempo a la captación de capital en vez de a su utilización.
Fuente: PitchBook. A 31 de diciembre de 2022.
Además de la amplia desaceleración en la captación de fondos, tras la rápida proliferación de subestrategias por parte de algunos GP, muchos parecen haber cambiado de enfoque y están duplicando los esfuerzos en las estrategias existentes en lugar de emprender en nuevas áreas. Dado que hay potencialmente menos oportunidades de que el talento ascienda y asuma nuevas responsabilidades, el riesgo de inestabilidad organizativa y rotación del equipo en los GP también puede aumentar, especialmente entre los profesionales a mitad de carrera que ya no vislumbran la misma trayectoria en su empresa actual. Las noticias sugieren que algunos GP han empezado a reducir sus plantillas, y también hay expectativas de consolidación dentro del sector, ya que incluso las empresas con buen rendimiento pueden tener dificultades para encontrar un camino viable hacia adelante. Creemos que estos retos para los GP son consideraciones importantes para los LP, tanto en la evaluación de las posiciones actuales del fondo como en la evaluación de nuevas oportunidades.
La maduración conduce a la consolidación
El sector de private equity ha registrado un crecimiento relativamente estable durante varias décadas, tanto en el número de empresas como en el total de activos bajo gestión. Un puñado de GP ha logrado escala y un acceso más directo a los mercados de capitales a través de salidas a bolsa. Con este acceso a la financiación, algunos han recurrido a las adquisiciones para ampliar tanto sus ofertas de fondos como sus reservas de talento. Los 50 principales GP completaron 116 acuerdos estratégicos en la década que concluyó en 2022, pero el ritmo se aceleró en los últimos dos años, en los que se produjo casi el 40 % de esas transacciones. Muchos de estos acuerdos de fusión y adquisición entre GP implican empresas establecidas, donde el track record y la longevidad de la estrategia que se está adquiriendo son activos importantes; otros acuerdos de GP menos establecidos pueden ser más parecidos a las llamadas “acqui-hires” de equipos de ingeniería de startups, en las que el principal activo que se adquiere es el personal. Como resultado, los GP más grandes ahora tienden a tener varias estrategias diversificadas que les permiten captar diferentes oportunidades a medida que evolucionan el mercado y el entorno. Es probable que otros GP que deseen seguir su ejemplo y crear plataformas multiestrategia tengan que recaudar capital, ya sea con una salida a bolsa o con la venta de participaciones en el GP.
La proliferación de GP y fondos en los últimos años, que ha coincidido con el aumento de las adquisiciones por parte de los GP más grandes, también implica que el número de posibles objetivos nunca había sido mayor. Además de los factores cíclicos que pueden provocar inestabilidad organizativa, muchos GP establecidos se encuentran en un momento crítico: casi la mitad de las empresas de GP que tienen entre 20 y 35 años aún no han iniciado un plan de sucesión. En el otro extremo del espectro, la proliferación de nuevas empresas en los últimos 15 años significa que muchas de las empresas operativas actualmente aún no han atravesado un ciclo de mercado completo. Muchas de estas empresas se expandieron de forma agresiva en el contexto de bonanza de la última década, y ahora que el mercado ha cambiado y la captación de fondos es más difícil, la necesidad de recalibrar podría llevar a algunos a buscar alternativas estratégicas.
Fuente: Preqin. Diciembre de 2022. Incluye a todas las empresas de private equity dedicadas al buyout con activos bajo gestión superiores a 1000 millones de USD.
Evaluación de la estabilidad organizativa
Base de activos y combinación de estrategias
El capital es el alma del negocio, particularmente para las empresas de gestión de inversiones. Una base de capital sólida y estable es esencial no solo para que los gestores de mercados privados utilicen el capital de forma eficaz y eficiente en los ciclos de mercado, sino también para remunerar adecuadamente al talento y proporcionar una trayectoria convincente de ascenso profesional. Al igual que ocurre con muchas otras empresas, las empresas de inversión tienden a estar mejor posicionadas cuando la base de clientes (es decir, LP) es diversa y no está concentrada. Algunas formas sencillas de cuantificar la base de LP de un GP incluyen evaluar el número total de LP tanto a nivel de la empresa como del fondo, así como los compromisos relativos de los LP más grandes y el porcentaje de renovaciones. El tipo de LP también es pertinente: tipos similares de LP pueden tomar decisiones de compromiso parecidas.
Creemos que también se debe considerar la diversificación de la estrategia, con ventajas y desventajas para diferentes modelos. Los gestores de activos grandes y diversificados con múltiples estrategias de fondos pueden asignar recursos, especialmente recursos no relacionados con la inversión, en toda una plataforma dependiendo de dónde se necesiten más, algo que suele cambiar a lo largo de un ciclo. Además, los flujos de ingresos a nivel de gestor de los GP diversificados suelen ser más coherentes, ya que los altibajos del rendimiento y la captación de fondos asociados con una estrategia en particular se reducen al agregar múltiples estrategias. En consecuencia, la empresa puede proporcionar una experiencia de remuneración más fluida y predecible para muchos profesionales de la inversión. En el otro extremo del espectro, los GP de estrategia única deberían, en teoría, ser capaces de dirigir equipos más eficientes y vincular la compensación más directamente al rendimiento, con el inconveniente de tener menos oportunidades para mitigar los obstáculos específicos de la estrategia. Asimismo, las empresas de estrategia única tienen inherentemente menos vías para ascender al talento junior o asignarle más responsabilidad.
En el entorno actual, los GP con más dificultades pueden ser aquellos que están en medio de una fase de expansión, posiblemente con estrategias de fondos en sus primeros vintage. Puede que estos GP tengan que plantearse la viabilidad de ciertas estrategias en el futuro y en qué medida puede ser necesario recalibrar sus planes de crecimiento recientes para adaptarse a nuevas realidades. Para comprender las prioridades del GP y el potencial de distracción causado por las estrategias auxiliares, los inversores pueden analizar el número de estrategias que la empresa ha gestionado a lo largo del tiempo, incluido el cambio en el promedio de edad y los activos bajo gestión en todas las estrategias, así como llegar a entender qué miembros del equipo de inversión están dedicados a una estrategia en particular o se les exigirá trabajar en múltiples estrategias. Este análisis debe complementarse con conversaciones con la alta dirección y consideraciones sobre cómo se comparten los fondos entre el equipo principal y aquellos que ejecutan otras estrategias.
Estructura del equipo
La rotación del equipo es una forma directa y común de abordar la estabilidad, pero algunos estudios han demostrado una correlación positiva entre la rotación y el rendimiento. Este hallazgo potencialmente contradictorio puede atribuirse a una combinación de las mejoras en el rendimiento a corto plazo cuando se pide a los “causantes de malos resultados” que se retiren junto con las mejoras en el rendimiento a largo plazo derivadas de la rotación, que permite a una empresa “adaptar y reponer habilidades”.1 De hecho, es probable que las estrategias y habilidades necesarias para tener éxito difieran en función del entorno macroeconómico predominante y el segmento particular del ciclo económico. En ese sentido, en lugar de simplemente equiparar la falta de rotación con la estabilidad, creemos que los inversores deberían tratar de evaluar cómo se adapta un GP, ya sea a través de la estructuración del equipo, la mejora de las habilidades, las nuevas incorporaciones o (en algunos casos) las reducciones de personal, para mantener una ventaja y ofrecer alfa en un mercado en constante evolución. Además, los LP deben considerar si hay suficiente rendición de cuentas y si se exige a todos un estándar lo suficientemente alto, incluidos profesionales más experimentados que con el tiempo pueden desempeñar un papel menos activo en la organización.
Las empresas de inversión inevitablemente aumentan su complejidad a medida que crecen, pero las organizaciones deben esforzarse por mantener líneas claras de comunicación y simplicidad en su estructura. La estabilidad comienza con un liderazgo sólido. La agudeza en la inversión es esencial y, aunque los líderes necesitan tener seguridad y confiar en sus habilidades y procesos, también corren el riesgo de ser demasiado soberbios y acaparar la toma de decisiones. Los GP exitosos tienden a limitar el número de subordinados directos tanto para los líderes sénior como para los gestores de nivel medio; estas jerarquías más planas pueden conducir a una mejor colaboración y facilitar oportunidades para el desarrollo profesional al aumentar la exposición de los miembros junior del equipo. El avance profesional en funciones específicas debe ser claro y debe existir un plan de sucesión a nivel de empresa para garantizar la continuidad (véase la barra lateral).
Dado que la rotación por sí sola ha demostrado ser insuficiente para evaluar el equipo y la estructura, la diligencia debida debe incluir una evaluación de la composición y el proceso del comité de inversiones. La incorporación de diversos puntos de vista puede crear una organización más resiliente y generar una mayor aceptación por parte de los miembros del equipo. La estructura de propiedad de la empresa es importante no solo para evaluar cómo se comparten los aspectos económicos actuales, sino también para comprender cómo puede afectar la estructura a la colaboración y la planificación a largo plazo.
Motivación
La opinión de que “las personas son nuestro mayor activo” se ha convertido en cliché en muchos ámbitos, pero en private equity creemos que las personas son verdaderamente fundamentales. La retención y contratación de talento se cita como objetivo principal para los GP de todos los tamaños.2 A medida que los mercados privados se convierten en una parte más integral de los mercados de capital y las carteras de inversión, la competitividad por captar talento cualificado se está intensificando. La capacidad de motivar suficientemente al talento puede volverse más difícil en el entorno actual, ya que una disminución de las salidas probablemente afecte al carry a corto plazo, mientras que el potencial de un rendimiento más débil a nivel de fondo podría reducir las reservas de remuneración a largo plazo.
La remuneración es sin duda una motivación principal para muchos trabajadores en una amplia gama de ámbitos, y el private equity no es la excepción. Los inversores pueden evaluar el compromiso general del GP con el fondo, incluido cómo se financia, cómo se contribuye a él y cómo se asigna el carry, para comprender los complejos incentivos económicos. Pero los empleados valoran cada vez más otros factores en el lugar de trabajo. Los estudios han demostrado que el nivel de talento en una empresa de inversión se explica mejor al evaluar tanto los incentivos económicos como los no económicos,3 incluida la oportunidad de operar de forma autónoma, adquirir destreza y trabajar para lograr un propósito. Cada vez más, los acuerdos de trabajo flexibles (es decir, el teletrabajo) también son un factor. Además de evaluar las políticas formales, la diligencia debe incluir tiempo con profesionales de todos los niveles del GP para obtener una visión cualitativa de la moral.
Fuente: EY. Encuesta global de private equity de EY 2023. A 18 de enero de 2023.
Los profesionales con talento buscarán oportunidades complejas y gratificantes, por lo que los GP deben tener un plan para asegurarse de contar con formas de motivar y recompensar a los mejores talentos. Además del riesgo de perder talento frente a la competencia, los GP también deben tener en cuenta la posibilidad de que los empleados lancen su propio fondo si no se les presentan oportunidades. Aunque la constitución de un primer fondo entraña una gran dificultad, especialmente en el complicado entorno de captación de fondos actual, aquellos con más éxito a menudo provienen de GP establecidos donde han podido demostrar un track record inicial de éxito.4
En busca de tierra firme
Con el cambio en el entorno de mercado, muchos GP están lidiando con nuevas realidades en la captación de fondos y la gestión de su propia empresa. Estos desafíos también representan una variable importante que los LP deben contemplar tanto en la evaluación de las posiciones actuales como en la consideración de los nuevos compromisos de fondos. La estabilidad organizativa es siempre un factor importante para la inversión en mercados privados, donde un único compromiso del fondo suele durar más de una década, pero quizás sea aún más importante hoy en día, ya que los temblores del mercado crean el potencial de fisuras en las bases de las empresas.
1 Cornelli, Simintzi, and Vig, “Team Stability and Performance: Evidence from Private Equity,” mayo de 2019.
2 EY, “Three ways CFOs are adapting to emerging private equity trends,” 18 de enero de 2023.
3 Goldman Sachs Asset Management en 2015 y Ouimet, Paige y Tate, Geoffrey A., Firms with Benefits? Nonwage Compensation and Implications for Firms and Labor Markets (5 de julio de 2023). Disponible en SSRN: https://ssrn.com/abstract=4112463 o http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4112463.
4 Private Equity International. “LPs pull back from first-time funds”. A 1 de diciembre de 2022.
